本周26日-27日受邀给一家国内从事ITO业务最具竞争力的企业授课，培训分享《营销体系的建设与管理实操》课程。
工兵老王在授课之前，首先会针对公司具体的业务进行了解，尽量熟知公司在哪些行业领域，从事哪些方面的业务拓展，这样培训分享才更具针对性，这也是我在以前文章中多次提及的“不能用一个PPT打天下”。其实培训业务也是一样的，一定要结合客户的实际业务，对授课内容进行调整，分享才会更有成效。
其次，要收集各层级管理人员、基层营销人员在实际的营销及营销管理过程中遇到过哪些难以解决的问题。
这样做的好处是一方面让学员要能够在课程分享前提前思考，带着“脑子”来参加，和只带着“身体”来参加，效果是完全不同的；另外一方面通过课程的分享，期间的作业、交流、讨论，找到问题的答案，才能更好的助力今后的工作，落地课程分享的实效。
这次的分享收集到以下问题，不知道是不是也是大家在实际项目推进、客户经营中遇到的问题呢？
大客户销售需要具备哪些特质？
怎么做好兼职销售的拓展？
资源资质不匹配如何开单？
想要有效促成项目的合作，该从哪里入手？
如何抓住客户的关键人？
把关人总是挑刺，如何应对？
如何应对强势的决策人？
谈到关键时刻，老板突然聊别的，如何保障谈判效果？
对于拓展新客户，合理销售绩效如何建立？
针对“已明确拒绝合作客户”的销售策略？
在没有“抓手”的情况下如何说服KP合作？
如何在无法见面的情况下建立并维护大客户关系？
如何跟进大客户/频率及技巧？
如何听懂客户的话外音？
怎样做好客户关系管理，赢得客户信任？
如何挖掘客户需求？
客户内部踢皮球就是不给钱怎么办？
如何让老客户帮你介绍新客户？
如何有效促成二次销售？
……
本次的课程分享，工兵老王肯定是要在课程分享时帮助学员们解决这些疑惑的。
但是看到这些问题，也引起了我的深思：绝大多的问题都集中在对于具体商机项目的过程把控上。把具体项目商机过程管理方法和技巧，作为营销培训的主要的和关键性的内容，也是多数企业对营销培训的认知，认为这就是营销体系建设和管理的全部。
工兵老王并不是认为：对于商机过程管理的营销培训不重要。相反，商机过程管理方法体系的建立对提升营销团队的营销能力，加强对单个项目的把控能力有很大的帮助，是每一层级营销人员的基础课，也是必修课。
但是如果仅仅是针对于商机过程管理的培训（一般课程称之为：大客户营销、顾问式营销等），往往收益较小。大家都在同一层级上，对营销团队赋能，最终大家的竞争力还会在同一水平线上。这就比较类似：为什么要取消学生课外对课内课程的补习一样？大家一起“卷”，最终只是将分数线提高了，而相互之间的竞争差距确没有拉开。
我们常说：如何才能彻底的解决一个问题？就是把这个问题变成不是问题。通过升维的方式，从一个更高的角度来看待问题，这样才能更好的解决问题，才能更好的提升竞争力。
如何才能从更高的维度来看待营销体系建设与管理的问题？如何才能从更高的维度来看待对营销人员的培训赋能？
工兵老王作为一名非职业、非著名营销培训讲师（兴趣使然，希望能将自己的这套营销体系分享给行业营销的企业，助力企业的业务发展），和大家分享几点观点，希望对大家给营销团队赋能时有所帮助。
「营销体系构建不仅仅是营销人员的事情，是全员的事情」
工兵老王在受邀分享营销体系课程之时，都会事先了解一下参与培训的学员名单，如果仅仅是销售人员参加，我认为培训分享的效果将大打折扣。
既然是关于营销体系建设与管理实操的课程培训分享，主体参与人员肯定是销售人员。
但是一般我会提出：请公司各业务线的分管领导务必须参加（最好公司一把手有时间也要参加），涉及到得产品线、咨询线、实施运维线的核心骨干都需要参加，甚至需要人力资源部参加。
很多待培训的企业领导心中估计都会想：老王，你来搞这个培训怎么这么多事呢？需要这么多非销售的人员参加吗？
工兵老王认为，这是必须的！因为营销从来都不仅仅是营销团队自己的事情，要想搞好营销工作，必须上下同欲。孙子兵法讲：上下同欲者胜。
很多企业都经常讲全员营销、全员营销，但是在实际的做法上却没有体现。
营销团队远在一线，对于公司领导、职能管理单元上看都很有“神秘感”，感觉他们天天在外面，晚上也“异常”的忙碌。不了解就容易产生误解。不了解如何能做到“同欲”？
我们经常能听到：营销团队说，业绩为什么不好？因为公司的产品太“烂”，品牌和知名度又不行，价格又高，缺乏竞争力，就光靠“两张嘴”如何能打动客户？产品部门、业务咨询部门说，营销人员啥也不会，除了陪客户吃吃喝喝外，什么业务也不懂，营销能力太差，这么好的产品都卖不出去。
我们经常能听到：营销团队说，售前咨询能力太差，讲完后客户完全不感兴趣，怎么下一步推进？售前咨询团队说，营销人员去拜访完客户后，啥也不知道，回来就让写方案，我们加班加点写了一堆的方案，有些连客户的面都见不到，更别说最终签单了。
我们经常听到：营销团队说，项目合同都签完了，项目经理带领的实施团队交付能力太差，客户抱怨很多，回款怎么搞？这样就更不会有二次销售的机会了？实施交付团队说，营销人员签完合同后，啥也不管，只会一味的讨好客户，啥需求都应承，项目交付怎么搞？
这些问题导致团队之间矛盾重重，领导需要天天协调沟通。因此，这就是营销培训之所以要聚合这些团队的原因。一方面是要让团队之间相互融合、了解，促进理解，相互包容，另外一方面更重要的原因是要从营销体系建设的角度，提供方法论和体系，从制度、流程上、从策略、方法上彻底解决该问题。
「注重的不是技巧，而是过程，要力求把过程中的每一项工作做好」
很多的营销培训注重对于技巧，“一招鲜”、“必杀技”的培训，参与营销培训的同学们总是希望通过营销培训，学会一两招“绝世武功”，这怎么可能？哪有这么多“绝世武功”？
记得年轻的时候玩《金庸群侠传》，里面最厉害的武功不是“九阳神功”、不是“九阴真经”，而是“野球拳”。在这款游戏里，其他武功修炼升级都比较快，而且随着该项武功技能的升级，攻击力会不断提高。而“野球拳”修炼的异常慢，且前期攻击力都非常小，但一旦修炼成功，攻击力奇高。
这就像我们要开展的营销培训一样，不要总是想着“速成”，任何事情要做好，没有捷径。
工兵老王常说：很多短视频告诉我们的所谓营销技巧，在那个视频所约定的特定背景、人物、场景下是正确的，而且看起来非常“带劲”，非常“过瘾”，但是只要任何一个参数稍微发生一点变化，可能结果就是错误的。
这就像我们经常要求Top Sales总结销售话术，但是同样一句话，不同的人去讲，讲给不同的人听，在不同的环境场合下讲，可能效果都千差万别，所以没有适用于一切的，所谓的“销售话术”的存在。
没有速成，那有的是什么？是“过程”，就像“野球拳”一样，一拳一拳，踏踏实实打出去的过程。
营销培训就是要讲分解动作，要将营销的过程进行分解，明确每个过程中应该做哪些事情？如何来做好这些事情？然后，参与培训的同学们在实际的过程中不断操练，形成自己的打法。
「从“商机管理”初阶营销阶段逐步走向“市场规划”、“总部经营”的高阶营销阶段」
我们在前面讲到：通过升维的方式，从一个更高的角度来看待问题，才能更好的解决问题，才能更好的提升竞争力。
要提高营销团队的竞争力，提高营销团队对商机过程管理的能力很重要，是第一步，但是从“市场规划”、“总部经营”的层面，采用“升维”的方式来解决商机过程管理的能力培养是更为重要的，是更高级的打法。
对营销团队关于“市场规划”、“总部经营”这两方面的能力培养和赋能是不可缺失的。即使我们不开展“商机管理”的能力培养和赋能，这两方面的能力培养和赋能工作也不能缺失。
这就好比商机过程管理是“冷兵器”时代，加强对商机过程管理的赋能是让团队练好武功，争取各个成为武林高手。而市场规划、总部经营是采用“热兵器”解决问题，你再牛的武林高手，在手枪、大炮面前，也不值一提。
引导营销团队从“市场规划”的角度而非“商机管理”的角度开展营销工作，就是切换竞争的维度，进行升维打击：让营销团队站在市场经营的角度来谋划整个市场的营销布局，实现从商机的“项目制”营销管理到市场的“经营制”营销管理的转变，要实现从“找”项目到“造”项目的转变。从市场规划维度所找到的项目机会，公司的产品和业务解决方案将更具竞争力，甚至在一定程度上能避免竞争。
引导营销团队从行业“总部经营”的视角上看待营销，比“市场规划”角度要更高一级，是进一步的升维，来解决营销团队竞争力的问题。
举个例子讲：如果我们在一个集团的下属几个二级单位建立了标杆项目，我们想快速实现在同级的二级单位进行复制推广，应该怎么办？
最常见的做法就是组建营销团队，铺市场，摸排客户需求，各个击破。这种其实难度很大，因为其他二级单位客户是否存在需求？需求紧迫程度如何？其他二级单位认为别人已经做了，我做需要创新，怎么办？客户关系不熟悉？异地远程而非本地化的营销对业务推进的及时性、难度以及成本？等等，这些都是制约因素。
但是有了“总部经营”的维度，有了“总部经营”营销体系的构建，情况就截然不同了。我们可以通过集团试点标杆、现场推广会议、集团宣传报道、标准体系建设、绩效评价指标考核、总部文件、上级巡查等多种形式，快速“以点打面”，可能都不需要增补营销团队，就能实现快速批量复制。
「没有组织与文化的保障，往往事倍功半」
前面提及课程分享需要人力资源部的同事参加，这就与我们讲的营销体系培训需要涉及到组织和文化的内容。
对于营销团队的赋能，我们提到了营销所涉及到的“商机管理”、“市场规划”、“总部经营”三个层面的工作，这些工作都需要营销团队与与营销相关的各条线的同事们共同来完成，这就会涉及到营销组织体系的构建。
没有合适的营销组织体系支撑，“商机管理”、“市场规划”、“总部经营”这三个层面的工作都无法很好的达成。营销体系的构建最终要落实到组织和人才上，没有对应的组织架构和人才体系支撑，一切将是空谈，无法落地。
如何构建合适的营销组织体系（组织架构无所谓好与坏，只有适合与不适合）？如何帮助营销组织找到适合于当下业务现状和未来业务发展需求的人才？如何通过绩效激励的方式引导团队不仅仅局限在当下的“商机管理”上，而是在兼顾当下业绩的同时，用“市场规划”、“总部经营”的眼光来布局未来，具备市场长远经营规划的思路？这些工作的开展都需要依靠人力资源部与营销团队的通力配合。
我们也知道光有清晰合理的薪酬制度、绩效激励体系是不够的，这些对于营销团队而言都是“外驱力”。如何让营销团队由“外驱”转变为“外驱”+“内驱”相结合的方式？这就需要构建营销文化，通过营销文化的引导，建立营销团队的“内驱力”，这也同样需要依靠人力资源部与营销团队的通力配合。
因此，人力资源部参与营销体系建设与赋能培训也是非常重要的一环，而且也是不可或缺的一环。
上述工兵老王对于营销体系构建和赋能培训的想法，希望能对大家有所促动，能引发大家的思考，助力到大家更有实效的开展营销团队赋能的工作，切实的提振业绩。
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